Бывают такие вопросы, ответы на которые могут меняться в зависимости от имеющегося опыта. Причем каждый ответ будет правильным. Ну знаете, это как с делением на ноль. Сначала в школе говорят, что на ноль делить нельзя. Поступаешь в институт и выясняешь, что таки можно.
Потом устраиваешься на работу и понимаешь, что может и можно, но смысла особого нет.
С OKR примерно такая же история. Штука, которую использует Google, вроде не может быть ерундой и поэтому вызывает неподдельный интерес у многих. Но то, какую конкретно от нее ждут пользу, сильно зависит от уровня зрелости вашего бизнеса.
OKR и KPI разные
При первом взгляде OKR и KPI выглядят очень схоже. В обоих случаях мы выбираем некие цели и регулярно смотрим, насколько к ним приблизились в конце отчетного периода или насколько приближаемся в процессе. В общем это то, чего компания должна достичь за определенный период.
OKR, он же Objectives and Key Results, состоит, как и следуют из названия, из двух компонентов. Первый компонент — это амбициозные цели (objectives). Они определяют ценность для бизнеса. Второй — это ключевые показатели (key results), по которым можно судить, приближаемся ли мы к этим самым целям или нет. Амбициозные цели — это цели, принципиально недостижимые на 100%.
Что такое KPI? Ключевой показатель эффективности сотрудника
Если цель достигнута, значит она недостаточно амбициозно поставлена. Оптимальным считается выполнение на 60-70%.
KPI (key performance indicators) — это ключевые показатели результатов деятельности. Если все, что вам нужно знать про OKR, можно почерпнуть из книги Джона Дорра “Измеряйте самое важное”, то для KPI одной такой главной книги нет. Обычно, когда говорят про KPI, имеют ввиду либо методику MBO Питера Друкера, либо систему BSC Дэвида Нортона. Впрочем, в любом случае под KPI подразумеваются задачи, сформулированные по SMART, так же как и Key Results внутри OKR.
И KPI, и OKR могут формироваться для разных уровней компании, а потом объединяться в общую иерархию целей. Цели сотрудников должны вытекать из целей отделов, а цели отделов — из целей компании.
В общем, если из OKR убрать objectives, которые зачем-то ставят заведомо невыполнимыми, то оба подхода неотличимы. Получается, что OKR — это просто новый вид KPI? А если так, то вопрос “Можно ли смешивать KPI и OKR?” отпадает сам собой. Но на самом деле ответ зависит от того, зачем вашей компании нужен KPI или OKR.
OKR и KPI для разного
Итак, цели KPI конкретны и достижимы, а следовательно по ним можно судить об эффективности работы. Выполнили задачу всего на 50% — плохо, выполнили на 100% — нормально, а если больше — ну значит вообще молодцы. То есть это уже не просто метрика, не только инструмент контроля, но и способ мотивации. Компания явно дает понять, чего она хочет от сотрудников.
С OKR все сложнее. Вы не можете подойти к подчиненному и спросить, почему OKR выполнен всего на 50%, а не, как положено, на 70%. Цель ведь изначально была недостижимой, а результаты слабо предсказуемы. Если вы все-таки будете настаивать именно на достижении 70% и, скажем, для этого введете денежное вознагражение, то в следующий раз сотрудники сформулируют OKR таким образом, чтобы получилось заветное значение 70%. То есть вы, сами того не понимая, превратите OKR в KPI.
KPI это что? Главное о системе KPI за 7 минут! Как работает система премирования сотрудников по KPI
Таким образом, OKR в отличие от KPI нельзя использовать для мотивации сотрудников. Если смотреть на OKR как на способ донести сотруднику, что он должен делать, это очень плохой и неочевидный способ. Вместо этого OKR предлагает фокусироваться на вопросе: зачем мы делаем то, что делаем. Фактически OKR — это всего лишь способ организовать разговор внутри компании о том, куда мы идем.
И OKR можно внедрять, только если топ-менеджмент таки знает, куда идем и значит нам есть о чем говорить, то есть когда у компании есть стратегия. А иначе от OKR пользы для бизнеса будет не больше, чем от “Камасутры” для пятиклассника. Очень интересно, но ничего не понятно.
С этой точки зрения KPI и OKR могут сосуществовать, так как выполняют разные функции — мотивации и целеполагания. Но важно максимально их разнести, чтобы они не влияли друг на друга. В первую очередь, конечно, KPI на OKR. Можно сделать, чтобы KPI не зависел напрямую от решаемых бизнесом задач, а завязать его, скажем, на выходы одного из методов «360 градусов».
Или связать, но на уровне гораздо выше, чем уровень сотрудника и его команда — достигли цель, все молодцы, все получают выплаты. Ну и самый простой вариант — KPI для одних отделов, OKR для других.
OKR и KPI для разных
Продолжаем идти по скользкому пути поиска глубинного смысла. Итак, OKR и KPI могут сосуществовать в пространстве одной компании. Это не просто, потребуется время, чтобы исключить влияние KPI на OKR, но в принципе возможно. А теперь любимый вопрос всех продукт-менеджеров: а зачем?
KPI — это способ мотивации сотрудников, способ донести до них, как они должны работать. То есть предполагается, что менеджмент компании знает, как нужно работать, что делать сотрудникам и нужно просто суметь это рассказать подчиненным.
OKR предполагает, что мы более-менее понимаем, куда идем, а вот как туда дойти, до конца не понятно. Мы хотим найти решение вместе, со всеми сотрудниками, на всех уровнях. Это не означает, что теперь нужно выкинуть все дашборды, кроме тех, где выводятся задачи OKR, они остаются полезными и нужными, но в них больше не нужно тыкать сотрудников. Теперь это просто метрики, характеристики состояния, но никак не рычаги влияния и управления человеческими ресурсами.
Я не хочу противопоставлять эти два подхода, но важно понимать, что они из разных парадигм управления. Это все равно, что сказать сыну: “Ты уже взрослый, можешь сам принимать решения теперь, я тебе доверяю… и кстати, я на всякий случай скрытую камеру в углу твоей спальни повесил”. Так не работает.
Возможно звучит несколько высокопарно, OKR можно внедрить, только если культура компании предполагает осознанность и открытость, а большинство сотрудников высокопрофессиональны, глубоко этичны, внутренне мотивированы. В вашей компании дела обстоят именно так?
Ваши сотрудники, один раз услышав, что амбициозные цели можно выполнять на 60-70%, не решат, что можно не доделывать, не дожимать? Готовы поставить свой бизнес на кон и проверить? Если да, внедряйте OKR. Ровно в той степени, в какой вы не соответствуете этим высоким стандартам, в той же степени вам на самом деле нужен KPI и в той же степени вам рано использовать OKR.
Если вам хочется смешать OKR и KPI, значит скорее всего вам не нужен OKR.
Источник: habr.com
Solvo.KPI для порта
Модуль Solvo.KPI предназначен для предоставления статистических и динамических данных о работе портов и терминалов в графическом виде, что позволяет сокращать издержки и выстраивать эффективную работу по каждому направлению деятельности предприятия.
Особенности и преимущества
Для эффективной и прозрачной отчетности о деятельности терминала/склада
Подробнее
Более 150 базовых метрик для создания конечных показателей с учетом best practices
Подробнее
Выбирайте только нужные показатели и выгружайте их в удобном виде
Подробнее
При внезапном разъединения с системой все последние изменения сохранятся
Подробнее
Наглядные графики, диаграммы, таблицы
Подробнее
Модуль формирует отчеты в форматах xls, pdf
Подробнее
Виды показателей
Показатели разделяются по частоте обновления данных и по грузовым фронтам
Подробнее
Регулирование прав доступа
Пользователи разных уровней видят только те показатели, которые им нужны для работы
Подробнее
Решение является дополнительным модулем комплексной системы управления технологическими процессами на грузовых терминалах Solvo.TOS. Эффективность оценивается на всех фронтах:
Морской фронт
За выбранный период агрегации данных вычисляется совокупность выгруженных и погруженных через борт контейнеров, учитываются грузооборот на судовых линиях и причалах, статистика судовых операций, количество выгруженных контейнеров в соответствии с их классификацией по степени опасности, габаритности и так далее. Фиксируются судозаходы, характеристики прибывающих судов и среднее время задержек их прибытия, занятость и эффективность использования причалов и многое другое.
Железнодорожный фронт
Анализируется грузооборот, общее количество выгруженных и погруженных контейнеров на одном или нескольких путях; даты приема и отгрузки вагонов, их входного и выходного осмотров; поезда с маршрутами следования; типы контейнеров. Ведется статистика по количеству вагонов и платформ, их типов и владельцев; процентной занятости ж/д фронта. Учитываются данные о затарке и растарке; внутренних перемещениях контейнеров и вагонов; времени обработки УКП, сортировочных контейнеров и так далее.
Автомобильный фронт
Анализируются грузооборот, количество транспорта, производительность ворот, среднее время задержек при въезде и выезде, обработка от входа до выхода, визиты и так далее.
Складская зона
Собираются отчеты об оборачиваемости и производительности терминала; обобщенной производительности техники; процентам досмотров на линию или экспедитора; распределении доставки контейнеров по видам транспорта, их хранении по линии за период и многое другое.
Работа персонала и техники
В разделе «Персонал» можно посмотреть, сколько контейнеров погрузил конкретный работник, какова его производительность. А в блоке «Техника» отражаются производительность, количество движений, время работы каждой единицы.
Источник: www.solvo.ru
Лодочный кпэ что это
- Пресс-центр
- Новости
- Видеогалерея
- Фотогалерея
- Отраслевые СМИ
- Корпоративные акции
- Пресса о нас
- Связаться с пресс-центром
- Радиопрограмма «Страна РОСАТОМ»
- История
- Технологические возможности АО «ВПО «Точмаш»
- Интегрированная система менеджмента
- Производственная система «Росатом»
- В структуре ТК ТВЭЛ
- Банковские реквизиты
- Профсоюзная организация
- Противодействие коррупции
- Структура управления
- Отдел развития персонала и трудовых отношений
- Отдел по мотивации и эффективности кадровых ресурсов
- Группа организационного развития и мотивации
- Единая Унифицированная Система Оплаты Труда
- Социальные программы
- Медицинское обеспечение
- Санаторно-курортное лечение, отдых работников и их детей
- Организация спортивных и культурных мероприятий
- Программа оказания помощи работникам в определенных жизненных ситуациях
- Программа оказания помощи работникам в улучшении жилищных условий
- Работа с молодежью
- Милосердие
- Коллективный договор на 2011 год
- Дни информирования
- ТеМП
- «Рекорд»
- Программа «Релокация»
Управление персоналом
- Структура управления
- Отдел развития персонала и трудовых отношений
- Отдел по мотивации и эффективности кадровых ресурсов
- Группа организационного развития и мотивации
- Единая Унифицированная Система Оплаты Труда
- Социальные программы
- Медицинское обеспечение
- Санаторно-курортное лечение, отдых работников и их детей
- Организация спортивных и культурных мероприятий
- Программа оказания помощи работникам в определенных жизненных ситуациях
- Программа оказания помощи работникам в улучшении жилищных условий
- Работа с молодежью
- Милосердие
- Коллективный договор на 2011 год
- Дни информирования
- ТеМП
- «Рекорд»
- Программа «Релокация»
Единая Унифицированная Система Оплаты Труда
Единая Унифицированная Система Оплаты Труда. Основные положения
Система оплаты труда носит название Единой и Унифицированной, так как она распространяется на все виды организаций и все категории работников атомной отрасли.
ЕУСОТ соответствует современным методикам в области организации оплаты труда, требованиям Федерального закона «О Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом», Отраслевого соглашения по атомной энергетике, промышленности и науке, и конечно, требованиям трудового законодательства Российской Федерации. Внедрение ЕУСОТ осуществляется в рамках стандартов и принципов социального партнерства и взаимодействия с Профсоюзом.
Система грейдов классифицирует должности организации, исходя из оценки роли, места, ценности и содержания должности в структуре.
Оценка проводится специальной Экспертной комиссией по зафиксированным в организации принципам и факторам. Всего по ЕУСОТ предусмотрено 18 уровней/грейдов. Самый высокий грейд – первый, это грейд должности генерального директора Госкорпорации «Росатом».
Внутри грейдов должности распределяются по зонам (A, B и C), исходя из приоритетности /критичности подразделений или должностей / профессий в рамках организации.
Должностной оклад (тарифная ставка) – гарантированная часть заработной платы, которая выплачивается ежемесячно за выполнение работником трудовых обязанностей, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Этот элемент системы в первую очередь отражает принцип равной оплаты за равный труд.
Интегрированная стимулирующая надбавка (ИСН) – это часть заработной платы, выплачиваемая работнику ежемесячно за уровень компетенций, профессионализма и результативность труда, которые определяются по итогам оценки эффективности и потенциала (оценка «РЕКОРД» или процедура оценки профессионального статуса работника).
Этот элемент заработной платы отражает принцип, при котором опытные и эффективные работники при прочих равных условиях зарабатывают больше, чем «новички». Как правило, ИСН выше у наставников и работников, имеющих учёную степень. Все не могут работать одинаково, но если работник эффективнее, добросовестнее и качественнее выполняет свою работу в коллективе, ЕУСОТ предусматривает поощрение таких качеств путем установления ИСН на более высоком уровне. Оценка эффективности и потенциала работника проводится оценочной комиссией (или в формате круглого стола), что повышает объективность оценки.
Зеленая группа объединяет элементы, которые в большинстве случаев не зависят непосредственно от работника (базовые факторы и величины, определяемые Госкорпорацией «Росатом» или Организацией, а также законодательством).
Синяя группа объединяет элементы, размер которых в большей степени зависит от результатов работы работника и общей эффективности организации.
При этом все элементы, безусловно, связаны с финансово-экономической ситуацией в организации.
Ключевые показатели эффективности
КПЭ – это набор показателей, по которым оценивается успешность деятельности организации, подразделения или работника. От того, насколько фактические значения КПЭ соответствуют плановым значениям, зависит размер годовой премии работников.
КПЭ устанавливаются для каждой организации и её руководителя. На уровне подразделений организации и руководителей этих подразделений КПЭ устанавливаются таким образом, чтобы их достижение способствовало достижению КПЭ организации в целом.
Премия по итогам работы за год выплачивается в случае достижения организацией определенного уровня основных показателей деятельности, утвержденных вышестоящим для организации руководством.
Получение премии – это поощрение вклада работника в работу организации и, одновременно, разделение успеха в случае достижения организацией хороших результатов. Каждому грейду должности в зарплатной матрице установлен целевой процент премии по итогам года к годовому окладу (тарифной ставке).
Фактический размер премии определяется после подведения итогов деятельности за год по организации, подразделению и каждому работнику, с учетом отработанного времени в отчетном периоде.
Источник: www.vpotochmash.ru